Le reazioni al cambiamento nel process improvement

Le reazioni al cambiamento nel process improvement

Comprendere le reazioni degli stakeholders di fronte al cambiamento e agire in maniera opportuna per indirizzarli ad un commitment consapevole, attraverso 4 fasi
Giuseppina Le Caldare Technology consultant AlfaGroup

Nel primo articolo di questa serie sul Business Process Improvement abbiamo illustrato come, per trasformare il cambiamento in un’opportunità di crescita per l’organizzazione, sia necessario coinvolgere gli stakeholder in tutte le fasi chiave del framework di BPI. Entriamo quindi nel dettaglio della prima fase, ovvero prima che il cambiamento venga implementato, per capire come intercettare, fronteggiare e superare le naturali resistenze delle persone e indirizzarle verso un commitment consapevole al cambiamento. Durante un progetto di miglioramento di processi aziendali, le persone in esso coinvolte avranno sempre una reazione dovuta all’impatto del cambiamento. Non è possibile evitarla, per cui la domanda che dobbiamo porci è: come affrontare tale reazione? L’improver che guida il progetto dovrà essere in grado di intercettare lo stato psicologico degli stakeholders e facilitare loro la comprensione del cambiamento fino ad arrivare alla sua accettazione consapevole.

L’accettazione del cambiamento passa attraverso 4 fasi

L’approccio più efficace in un progetto di miglioramento è considerare come obiettivo finale non tanto l’implementazione della nuova soluzione, quanto piuttosto l’adozione partecipata del nuovo processo daparte degli utenti e degli owner del processo stesso.Come descritto da Annemarie Mars nel suo libro “How do you get them along?”, tale adozione dipenderà,nella maggior parte dei casi, dal superamento di 4 fasi di cambiamento psicologico, basate sul modello di Voorendonk (1998) e calate nell’ambito del process improvement secondo quanto espresso nel libro “Lean in Practice”, pubblicato dalla Lean Six Sigma Company.Secondo tali teorie, ogni persona che si confronta con un cambiamento farà esperienza delle fasi Denial,Resistance, Self-examination, Committment. Esse possono presentarsi in differenti momenti ed avere durata diversa in base alla predisposizione della persona e alla portata del cambiamento. Compito dell’improver è percepire la condizione dello stakeholder, individuare la fase che sta attraversando e aiutarlo a compiere il percorso di accettazione attiva del cambiamento.Approfondiamo di seguito le quattro fasi, descrivendo per ognuna la possibile reazione dell’utente e l’adeguato comportamento dell’improver che guida il progetto.

1. Denial: La negazione del cambiamento

Al primo impatto con il cambiamento, l’utente tende a negarne la possibilità: è convinto che il cambiamento non si possa concretizzare realmente o che, al massimo, non possa avere effetti su di lui o sulla sua area di influenza.Durante questa fase l’improver deve impegnarsi ad esporre in maniera chiara gli elementi essenziali e di primario interesse per gli stakeholders,anche se essi potranno risultare non interessati:

  • qual è la condizione attuale e perché il miglioramento è necessario
  • quali vantaggi apporterà la soluzione proposta
  • quale sarà l’effetto sugli stakeholders ed in particolare sui dipendenti.

In questo modo l’atteggiamento di rinnegazione sarà bilanciato dall’obiettività e dalla trasparenza della presentazione del cambiamento.

2: Resistance, la resistenza al cambiamento

Messo di fronte all’evidenza che il progetto di cambiamento è in atto,è facile che l’utente entri in una fase di resistenza attiva allo stesso. Esprimerà rabbia, elencherà i motivi per cui il cambiamento proposto è visto in realtà come peggiorativo, arriverà talvolta persino alla chiusura di ogni dialogo a riguardo. Diverse cause possono essere alla base di tali reazioni, come ad esempio avere dubbi sulla soluzione, non avere informazioni esaustive, non avere certezza del proprio ruolo nel nuovo processo, avere precedenti esperienze negative con cambiamenti o con chi li ha gestiti e, di conseguenza, mancanza di fiducia in questi.La resistenza è spesso legata ad emozioni che portano il soggetto ad un atteggiamento di chiusura, non aperto ad argomentazioni razionali. Cercare di “convincerlo” a cambiare idea rischierebbe di portare il dialogo su un piano sterile di scambio di sentenze che nessuna delle parti in causa è disposta ad ascoltare, né tantomeno accettare.L’improver in questa fase deve ascoltare.Deve mostrare comprensione per i pensieri e i sentimenti della persona che ha di fronte, senza controbattere ed alimentare la discussione:

  •  deve cercare di capire la prospettiva con cui l’utente vede la situazione e che determina il suo atteggiamento in relazione al cambiamento
  •  deve cercare di capire se esistono delle motivazioni celate che lo spingono a tale resistenza oltre a quelle che espone
  • deve fare domande all’utente per far sì che questi, esternalizzando i suoi pensieri, inizi a razionalizzare il motivo per cui è contrariato.
    In questo modo l’utente sarà portato a muoversi verso la fase successiva.
3. Self-examination: l’auto-analisi

E’ quando l’utente inizia a razionalizzare la sua posizione di resistenza che compie il primo importante passo verso l’accettazione dell’idea del cambiamento stesso inizia a esaminare il proprio ruolo all’interno del nuovo disegno, gli sorgono nuove domande, cerca di comprendere la soluzione proposta.A questo punto l’improver può finalmente avviare e mantenere un dialogo finalizzato a fornire i dettagli della soluzione e chiarire i dubbi dell’utente. Se fattibile, può anche simulare gli output o l’interazione degli utenti con il nuovo processo, al fine di ottenere i loro feedback e farne tesoro per definire il funzionamento ottimale della soluzione.

4. Commitment: il coinvolgimento

Il dialogo costruttivo e la crescente apertura dell’utente verso il cambiamento lo portano a comprenderne i vantaggi e le motivazioni e l’importanza della sua partecipazione al nuovo processo: l’utente riflette sulla sua capacità di prendere parte al cambiamento e si impegna ad esserne elemento attivo, sviluppando un pensiero critico e propositivo.L’improver in questa fase deve coinvolgere i dipendenti ad ogni occasione possibile, per trasformarli in parte della soluzione, ad esempio gestendo con loro la pianificazione, accogliendo i loro contributi nella definizione dei possibili rischi, consentendo loro di definire istruzioni o procedure operative per quanto di loro competenza, organizzando per loro la formazione sul nuovo processo.

L’importanza dell’improver

In un progetto finalizzato al miglioramento di un processo esistente, le persone coinvolte avranno delle reazioni naturali che porteranno in prima istanza ad un atteggiamento di chiusura, più o meno significativo e più o meno duraturo in base alla propria condizione, alla propria prospettiva ed in base alla dimensione del cambiamento. Affinché un’azienda possa impostare al meglio un progetto di miglioramento e per dare supporto al percorso di commitment di tali persone, occorre disporre di risorse qualificate e con esperienza che possano gestire l’aspetto umano oltre che l’aspetto tecnico del progetto. In questo contesto e grazie alla sua esperienza ventennale nel settore della consulenza,

Alfa Group offre ai suoi clienti la professionalità di consulenti in grado di applicare tecniche adeguate ad aumentare la partecipazione e l’impegno degli stakeholder nell’adozione del nuovo processo. Abbiamo visto come il fattore umano non sia solo un ricettore del cambiamento, ma parte integrante del nuovo processo: nei prossimi articoli della serie vedremo come supportarlo durante l’operatività del nuovo processo implementato e nella fase di monitoraggio e miglioramento del processo. Continua a seguire il nostro blog per i prossimi appuntamenti con le AlfaBlogSeries!

Iscriviti alla nostra newsletter!